Любить свою работу

Цель нашей компании - предложение широкого ассортимента юридических услуг на постоянно высоком качестве обслуживания.
1 Декабря 2010

Доподлинно известно, что формирование эффективной команды, члены которой влюблены в свою работу, — дело кропотливое, требующее вложения немалых ресурсов. Если внутри команды работа налажена плохо, то и работа компании в целом будет являться неэффективной. Непродуктивная работа сотрудников оказывает огромное влияние на клиентов, поскольку качественное обслуживание клиентов можно назвать одним из конкурентных преимуществ компании. Как сделать работу команды продуктивной? Как сделать так, чтобы каждый сотрудник любил свою работу?

В данной статье мы расскажем о том, как нам удается развивать у сотрудников чувство гордости, доверия и, главное, увлеченности своим делом. Надеемся, что наш опыт поможет руководителям сплотить своих коллег и добиться успеха.

 

Идеальный кандидат: ищем и формируем

 

Начнем с приема на работу новых сотрудников. Прежде всего, мы исходим из того, что все люди разные. Разное социальное положение, образование, воспитание, жизненный опыт, система ценностей — каждый человек уникален, поэтому у каждого существуют различные цели. Одни готовы рисковать, другие идут лишь по проторенному пути, третьи ориентируются на будущее, – четвертые — на прошлый опыт. Возглавлять команду, состоящую из разных людей, — задача не из легких, и лидер должен быть готов к этому.

При устройстве на работу каждый человек стремится достичь определенных целей, желает улучшить свои условия. Однако не нужно забывать о том, что каждый сотрудник индивидуален и система ценностей у каждого своя. Это «зернышко» (сильные начала, внутренние возможности) , которое заложено в каждом из нас,  и цель лидера команды — создать благоприятные условия для того, чтобы оно проросло.

Когда в нашей компании открывается какая-либо вакансия, мы уже имеем представление о том, каким должен быть идеальный кандидат на освободившуюся или новую должность. Исходя из этого мы проводим интервью с кандидатами. С соискателем мы ведем себя как с ценным клиентом. Ведь он может «купить» нашу компанию, чтобы применить свои навыки, а может предпочесть наших конкурентов.

Бывают такие случаи, когда претендент «недотягивает» либо по личным качествами, либо по профессиональным характеристикам, но в целом о нем складывается весьма положительное впечатление. Если мы видим  в этом человеке интеллектуальный и трудовой потенциал, который можно развивать, ты берем его на работу. В данном случае, мы разрабатываем индивидуальный функционал, делая акцент на сильных сторонах сотрудника. Весь перечень обязанностей фиксируется в трудовом договоре и должностной инструкции. Когда не только зафиксированы, но и четко сформулированы права и обязанности члена команды, лидер может требовать от работника их исполнения и соответственно, контролировать сотрудника, который во время адаптации еще выработает навык самостоятельного планирования работы.

Очень важно, чтобы член команды не только знал свои функции, но и понимал их. В команде необходимо четко распределить круг обязанностей всех сотрудников, только после этого можно говорить о том, что команда сформирована. Далее мы рассмотрим, что необходимо сделать для того, чтобы компания работала продуктивно, а ее сотрудники приносили максимальную пользу.

 

Четыре стиля лидерства вам в помощь!

 

Нам очень импонирует программа для лидеров Кена Бланчарда «Ситуационное лидерство» [1].  Бланчард исходит из того, что каждый лидер должен развивать умение быть гибким и использовать четыре стиля лидерства: руководство, наставничество, поддержка и делегирование.

Как только в компании появляется новый сотрудник, ему требуется колоссальная поддержка со стороны не только его непосредственного руководителя, но и всего коллектива. В данной ситуации лидер должен быть наставником, и своим личным примером он должен показывать правильное отношение к работе. Следовательно, для того, чтобы сплотить команду, лидеру необходимо показывать такое поведение, какое он хотел бы видеть у членов своей команды.

Со временем новичок перестает нуждаться в постоянном руководстве лидера, но для решения сложных задач он еще не совсем компетентен. В данном случае руководитель должен оказывать поддержку сотруднику, равно как и другие члены команды.

Если все идет хорошо, то новому сотруднику уже можно делегировать часть полномочий со стороны лидера. Однако и на этом этапе лидер должен быть постоянно готов к тому, чтобы оперативно подхватить решение задачи, если сотрудник не сможет с ними справиться.

Важно верить в своего сотрудника и на всех этапах его развития постоянно его поддерживать, подбадривать, наставлять, направлять. Вместе с тем лидеру команды не стоит брать на себя чужие обязанности, поэтому, по утверждению Бланчарда, и нужно менять стиль лидерства на каждом этапе развития сотрудника.

 

Мотивируем персонал.

 

В идеале каждый член команды хочет приносить своей компании пользу. Руководитель должен хвалить и поощрять за хорошо выполненную работу не только новичков, но и давно работающих в команде сотрудников. Осознание того, что человек востребован, а его труд оценен по достоинству, — это уже половина успеха на пути к созданию эффективной команды, поскольку крайне важно, чтобы работа приносила сотруднику не только материальное, но и моральное удовлетворение.

Важную позицию в формировании трудового потенциала занимает воспитание личных качеств, среди которых можно отметить:

■ готовность к риску;

■ соперничество;

■ коллективный дух;

■ ответственность;

■ солидарность;

■ стремление к получению новых знаний;

■ исполнительность и т.д.

Для того, чтобы все сотрудники работали слаженно необходимо помнить, что каждый из них должен расти как в профессиональном, так и в личном плане. Обучение может происходить с помощью не только внешних ресурсов (тренинги, образовательные программы, курсы и т.п.), но и внутренних, а именно через обмен опытом с членами команды. Это в значительной мере будет способствовать развитию компании.

Стимулирование личного роста, несомненно, улучшает рабочую атмосферу. Руководство команды должно иметь представление о том, какой тип мотивации нужен каждому из сотрудников:

■ кому-то необходима всеобщая признательность;

■ кто-то воспринимает только материальный эквивалент (премия, бонус и т.д.);

■ кто-то нуждается в предоставлении отгула в качестве поощрения и т.д.

Поощрение может быть не только материальным. Нематериальная мотивация — один из продуктивных способов в создании сплоченной команды. Для подавляющего большинства работников важна публичная похвала, важно, чтобы окружающая обстановка была комфортной, важно, чтобы соблюдался баланс между работой и личной жизнью.

Можно привести немало примеров, когда люди увольнялись с высокооплачиваемой работы по причине того, что не получали морального удовлетворения от обстановки, «царящей» в компании.

Большинству сотрудников важно чувствовать свою социальную защищенность, поэтому мы практикуем такие виды нематериальной мотивации, как предоставление медицинской страховки, оплата больничных листов.

Довольно успешно мы практикуем корпоративный отдых, который включает в себя походы в театр, на выставки, на концерт, выезд на «природу». Ведь, сотрудники, находясь в неформальной обстановке, могут чувствовать себя легко и свободно.

Необходимо предоставить члену команды чувство уверенности: каждый должен понимать, что компания и ее сотрудники всегда не только вспомнят о значимых днях в его жизни (день рождение, рождение ребенка, и пр.), но и поддержат в сложной ситуации. Поэтому лидеру необходимо постоянно быть в курсе событий каждого сотрудника, чтобы вовремя успеть помочь тогда, когда он  в этом нуждается (несчастный случай, болезнь и пр.).

Как показала практика, награды, как еще один вид нематериального стимулирования работника, должны носить прерогативный, исключительный  характер, иначе они перестают быть мотиватором.  

При грамотном подходе к мотивации все сотрудники будут максимально выкладываться для достижения общей цели, применять все свои знания, умения, способности и мастерство. Это, в свою очередь, опять же приведет к повышению прибыльности компании.

В зависимости от потребностей каждого члена нашего коллектива мы разработали систему поощрений. Известно, что самые большие затраты компании связаны с человеческими ресурсами. Если уровень заработной платы держать на низком уровне, то люди будут вынуждены искать новые места заработка. В связи с этим очень важно, чтобы труд каждого члена команды достойно оплачивался. В нашей компании вознаграждаются как индивидуальные заслуги, так и вклад в общее дело. Важно, чтобы каждый член команды понимал принципы вознаграждения и премирования, иначе он не будет понимать, зачем нужно трудиться с полной отдачей. Человек будет думать, что его труд не уважают, а это может привести к неудовлетворенности в работе. Также, нами была внедрена такая форма поощрения, как премия-приз: за отлично выполненную работу сотрудник неожиданно получает премию. Такая форма способствует усилению активности не только премированного человека, но и остальных членов коллектива.

В качестве награды также может использоваться мотивация к новым знаниям. Каждый сотрудник стремится получить дополнительные навыки, поэтому лидер должен не только замечать, но и поощрять желание постоянно повышать свой профессиональный уровень. Наиболее успешных сотрудников мы направляем на обучающие семинары, тренинги, конференции. В нашей компании мы всегда рады желанию сотрудника продолжать обучение, поэтому мы стараемся корректировать его занятость и обсуждать возможность частичной компенсации затрат на учебу.

Для повышения уровня лояльности мы проводим общие собрания, на которых присутствуют абсолютно все сотрудники. Руководитель-лидер тщательно готовится к каждому такому мероприятию: заранее определяет время проведения, очерчивает круг вопросов, которые планирует обсудить с коллегами. Мы учитываем и обсуждаем предложения всех присутствующих на собрании сотрудников. Мы стараемся не допускать того, чтобы кто-то из членов команды «отсиживался в углу», воспринимал собрание как формальность или время для отдыха. В конце мы подводим итоги, обсуждаем результаты встречи, это способствует тому, что каждый сотрудник компании находится в курсе текущих дел. Поскольку наша компания занимается оказанием правовых услуг, то наравне с обсуждением плановых вопросов, непосредственно касающихся работы, на собраниях мы рассматриваем изменения в законодательстве.

А как же узнать, какое поощрение необходимо члену команды? Очень просто. Спросите его об этом. Люди хорошо работают на общее дело компании, когда чувствуют заботу о себе, как о человеке и сотруднике.

Успешная работа компании складывается из множества показателей, и самый важный из них - это наличие эффективной команды. Лидеру необходимо применить целый комплекс методов и средств для того, чтобы сотрудники полюбили свою работу.



[1] Хейдема Дм. М., МакКензи К.А. Как создать команду, увлеченную своим делом. От разрушения к созиданию: Практическое пособие для лидеров и членов команды /пер.с англ. М.: Волтерс Клувер.2009.